NUEVOS ENFOQUES AL DISEÑO ESTRUCTURAL

Nuevos Enfoques Organizativos. Se analiza las corrientes más recientes de los nuevos enfoques organizativos que  aparecen como resultado de la necesidad que tienen las empresas de mejorar su flexibilidad y eficiencia y de ganar en dinamicidad y en capacidad de adaptación a los requerimientos de un entorno cada vez más cambiante como el actual (MORCILLO, 1997). Por esta razón es que en los últimos años el diseño de las organizaciones ha evolucionado hacia planteamientos más flexibles, con una clara tendencia hacia la descentralización. Según MORCILLO (1997), en el actual contexto, las empresas deben exigir ciertas capacidades a su estructura organizativa, exigencias estas que pueden ser resumidas en 4 puntos.

1)      Flexibilidad. ITTNER y KOGUT (1995) definen la flexibilidad de una organización como la habilidad de la misma para responder a los cambios e incertidumbre del entorno. Una estructura flexible toma en consideración la naturaleza y los efectos de los factores internos y externos (MORCILLO, 1997).

2)      Simplicidad.  Con este término MORCILLO (1997) quiere hacer referencia a la tendencia estratégica a aligerar estructuralmente las organizaciones.

3)      Integración. La creación y actuación con filiales propias en el exterior es una opción arriesgada y compleja que compromete mayores volúmenes de recursos y capacidad organizativa para estar integrados bajo los mismos valores y filosofía corporativa (WILSKA, 2002)

4)      Conocimiento. DRUCKER (1993) en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, e inmerso en la teoría de recursos y capacidades, la gestión del conocimiento ha sido, sin duda, la corriente de pensamiento estratégico que con más fuerza ha irrumpido en los últimos años.

Una de las paradojas que más preocupa a las empresas en estos momentos es ser grandes y pequeñas a la vez, una variante de su necesidad de pensar global y actuar local (HANDY 1993). Otra dicotomía que se plantea es la de variación frente a retención, generación de nuevos modelos mentales frente a mejora y desarrollo de los ya existentes (Fernández, 1999). Formas organizativas simultáneamente burocráticas y orgánicas son las que deben de considerar los nuevos modelos (ACKOFF, 1989; NONAKA y TAKEUCHI, 1995: WEICK y WESTLEY, 1996,  WILSKA 2002), en un paralelismo evidente con la paradoja anteriormente presentada: se necesitan organizaciones grandes capaces de explotar eficientemente las innovaciones, y organizaciones pequeñas capaces de crearlas eficazmente, de tal manera que las innovaciones radicales, garantizadoras de la supervivencia a largo plazo de la organización, coexistan con las innovaciones adaptativas e incrementales imprescindibles para competir a medio y corto plazo.

CLEGG (1990) nota que las nuevas formas organizativas han intentado solventar, de uno u otro modo, y con mayor o menor éxito, las paradojas presentadas. Las organizaciones “postmodernas” tienen una serie de características generales, que si bien no todas las cumplen, dada su heterogeneidad, sí marcan un perfil genérico de las mismas. CLEGG et al. (1996) consideran que estas características son las siguientes:

·        son organizaciones basadas en unidades multifuncionales y autodirigidas, con un muy elevado nivel de descentralización,

·        son organizaciones “distribuidas”, lo cual hace referencia a que cada vez los límites intra e interorganizacionales aparecen más borrosos, con lo que la información debe fluir de manera multidireccional para conseguir la coordinación,

·        la jerarquía se mantiene pero cobra un papel secundario y diferente como mecanismo de coordinación, imponiéndose la cultura y los valores compartidos como la esencia de la integración.

HUMANA

Los factores humanos

En general, el factor humano es una persona física o cognitiva de propiedad de un individuo o social, comportamiento que es específico para los seres humanos e influye en el funcionamiento de los sistemas tecnológicos, así como los equilibrios humanos y el medio ambiente.

In social interactions, the use of the term human factor stresses the social properties unique to or characteristic of humans. En las interacciones sociales, el uso del factor humano a largo plazo hace hincapié en las propiedades sociales únicas o que es característico de los seres humanos.

Human factors involves the study of all aspects of the way humans relate to the world around them, with the aim of improving operational performance, safety, through life costs and/or adoption through improvement in the experience of the end user. Factores humanos implica el estudio de todos los aspectos de cómo los humanos se relacionan con el mundo que les rodea, con el objetivo de mejorar el rendimiento operativo, la seguridad, a través de los costos de vida y / o adopción a través de la mejora en la experiencia del usuario final.

The terms human factors and ergonomics have only been widely used in recent times; the field's origin is in the design and use of aircraft during World War II to improve aviation safety . Los términos de los factores humanos y ergonomía sólo se han utilizado en los últimos tiempos, y el origen del campo es en el diseño y uso de las aeronaves durante la Segunda Guerra Mundial para mejorar la seguridad de la aviación . It was in reference to the psychologists and physiologists working at that time and the work that they were doing that the terms "applied psychology" and “ergonomics” were first coined. Fue en referencia a los psicólogos y fisiólogos de trabajo en ese momento y el trabajo que estaban haciendo que los términos "psicología aplicada" y la "ergonomía" se acuñó por primera vez. Work by Elias Porter , Ph.D. El trabajo de Elias Porter , Ph.D. and others within the RAND Corporation after WWII extended these concepts. y otros dentro de la RAND Corporation después de la Segunda Guerra Mundial extendió estos conceptos. "As the thinking progressed, a new concept developed - that it was possible to view an organization such as an air-defense, man-machine system as a single organism and that it was possible to study the behavior of such an organism. It was the climate for a breakthrough." ^{[ 1 ]} "A medida que el pensamiento avanzado, un nuevo concepto desarrollado -. Que era posible ver una organización como una defensa aérea, el hombre-máquina del sistema como un solo organismo y que era posible estudiar el comportamiento de ese organismo fue el clima para un gran avance. " ^[1]

Specialisations within this field include cognitive ergonomics, usability, human computer/ human machine interaction , and user experience engineering. Especialidades en este campo incluyen la ergonomía cognitiva, la facilidad de uso, equipo humano / la interacción hombre-máquina , y la ingeniería de la experiencia del usuario. New terms are being generated all the time. Nuevas condiciones se están generando todo el tiempo. For instance, “user trial engineer” may refer to a human factors professional who specialises in user trials. Por ejemplo, "ingeniero de usuario de prueba" puede referirse a un profesional de los factores humanos que se especializa en pruebas de usuario. Although the names change, human factors professionals share an underlying vision that through application of an understanding of human factors the design of equipment, systems and working methods will be improved, directly affecting people's lives for the better. Aunque el cambio de nombres, los profesionales de los factores humanos comparten una visión de fondo que mediante la aplicación de una comprensión de los factores humanos en el diseño de equipos, sistemas y métodos de trabajo se mejora, que afectan directamente las vidas de las personas para mejor.

Human factors practitioners come from a variety of backgrounds, though predominantly they are psychologists (engineering, cognitive, perceptual, and experimental) and physiologists. Profesionales de los factores humanos provienen de una variedad de orígenes, aunque predominantemente son los psicólogos (ingeniería, cognitivo, perceptivo y experimental) y fisiólogos. Designers (industrial, interaction, and graphic), anthropologists, technical communication scholars and computer scientists also contribute. Diseñadores (industriales, la interacción y gráfico), los antropólogos, estudiosos técnica de comunicación e informáticos también contribuyen. Though some practitioners enter the field of human factors from other disciplines, both MS and Ph.D. Aunque algunos profesionales de entrar en el campo de los factores humanos de otras disciplinas, tanto de maestría y doctorado degrees in Human Factors Engineering are available from several universities worldwide. grados en Ingeniería de Factores Humanos están disponibles en varias universidades alrededor del mundo

perspectivas organizacionales y su diseño

LA PERSPECTIVA ESTRUCTURAL IMPORTANCIA La estructura de una organización es compleja y sutil, es más que un organigrama ya que no sólo define su estructura, también el patrón de actividades, las expectativas y el intercambio entre ejecutivos, empleados y clientes. SUPUESTOS BASE  Las organizaciones existen para cumplir sus metas.  Para cada organización se debe diseñar y aplicar una estructura.  La especialización permite niveles más altos de experiencia.  La coordinación y el control son esenciales para la eficiencia.  La reestructuración soluciona varios problemas de la organización. ELEMENTOS BÁSICOS DEL DISEÑO ESTRUCTURAL. O División del trabajo.- se centra en el hecho de poder encontrar la tarea apropiada para cada uno de los individuos o grupos. p Cómo coordinar el trabajo de diferentes personas.- es definitivo crear una división apropiada y el desarrollo de un método confiable para lograr la unión de todos los esfuerzos. No hay que olvidar que la creación de un rol define o limita la conducta individual. Las expectativas formales definen las tareas de las personas, lo no está y está permitido para que realicen sus actividades. El entrenamiento que la empresa dé a sus empleados se establecen a través de la comunicación.

ORGANIZACION: DISEÑO ORGANIZACIONAL

Los elementos fundamentales del cambio son el factor humano y el aprendizaje organizacional que actualmente se implementan como estrategias del desarrollo organizacional y la búsqueda de ventajas competitivas que Edward Marín (1983), ha llamado "paradigma de la complejidad", resaltando la disposición para aprender y aprehender valores, actitudes y experiencias, en donde se hace fundamental la aplicación de las ciencias cognitivas demostrando que los sistemas de pensamiento son los llamados a determinar la acción y las capacidades de cambio.

Actualmente, se presenta una nueva visión, en donde la administración se ha convertido en un espacio de representación por medio de las cuales los directivos y trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto dentro como fuera de la institución.

En ese sentido, las nuevas tecnologías se orientan hacia el ejercicio de los principios más elementales de la disciplina, la flexibilización de las formas y métodos e organización, es decir, la aplicación del diseño organizacional como herramienta para atender la complejidad, proporcionando innovación en el entorno que exige mayor velocidad de respuesta, capacidad de renovación rápida de productos, procesos, habilidades y competencias que conllevan a un aprendizaje más dispuesto, de allí que el conocimiento se convierte en el recurso estratégico y el aprendizaje, en la llave del proceso que garantiza una ventaja competitiva sostenida.

En este orden de ideas, el aprendizaje y la tecnología se relacionan estrechamente, en donde la capacidad de aprendizaje dependerá de la tecnología usada en forma óptima, tanto que el concepto de racionalidad bajo el enfoque unidimensional dado por Frankfurt, como representante de las escuelas de pensamiento, la considera como un medio instrumental por medio del cual se controlan los recursos, la naturaleza y hasta la vida.

Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones necesitarán capacitarse bajo visiones, estrategias y diseños que les permitan desafiar la supercompetencia, los cambios profundos de la tecnología y la revalorización de la fuerza de trabajo. En este sentido, se puede señalar que cada empresa deberá reconocer que las nuevas oportunidades surgen en el ambiente en donde predominan las redes de conocimiento y las habilidades que modifican el sistema de relaciones, generando estructuras no verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en donde se pueden añadir o descartar funciones.

Como puede observarse, en la actualidad se destacan nuevas formas organizacionales, tales como: el modelo matricial o de red, las cuales surgen como respuesta a los cambios, con la finalidad de resolver consecuencias disfuncionales de la organización tradicional estructuradas jerárquicamente y a su vez se hagan menos burocráticas, más cooperativas, laterales y basadas en el trabajo de equipo, según destaca Galbraith (1994).

Por otra parte, las organizaciones laterales utilizan estructuras de diferentes tipos, que van desde las de relaciones de contacto directo y distribución de roles, a las de estructuras organizacionales de matriz y de dirección de proyectos.

Cabe destacar que cada una de estas estructuras incrementa la habilidad de la organización, con el fin de procesar información basada en condiciones de alta interdependencia en la tarea, de complejidad e incertidumbre, en opinión de Jones, Jones y Deckra (1994).

También es importante señalar que las estructuras matriciales facilitan la distribución de recursos y la transferencia del conocimiento interno en ambientes turbulentos que ofrecen beneficios y a la vez conductas disfuncionales, tales como: estrés, ausentismo laboral y bajo desempeño, según señalan Burns y Wholey (1993).

MISION DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

el hombre no busca sólo organizarse, su meta está condimentada con un deseo de protagonismo donde poder materializar su esfuerzo, ya sea con una organización altamente rentable o con una organización ideal para aspirar a una rentabilidad satisfactoria. Todo está en la oferta que las relaciones de la dinámica social ponga a determinadas personas.

Ahora bien, si ahondamos los nuevos puntos de vistas de los expertos en el comportamiento organizacional, apreciamos un plano de definición más concreto a esa acción-deseo que el hombre experimenta al querer formar una comunidad común de intereses. La organización se entiende, en esa nueva búsqueda de elementos teóricos, como un sistema de actividades o fuerzas conscientes coordinadas de dos o más personas hacia fines determinados. Según Kreitner y Kinicki, acá diferenciamos cuatro denominadores determinantes: coordinación de esfuerzos, objetivos comunes, división del trabajo y jerarquía de autoridad. "La coordinación de esfuerzos se logra mediante la formulación y puesta en vigor de políticas, normas y reglamentos. La división del trabajo tiene lugar cuando las personas que realizan tareas distintas, pero relacionadas, procuran un objetivo común. La jerarquía de autoridad, conocida también como cadena de mando, es un mecanismo de control cuya finalidad es garantizar que sean las personas más apropiadas las que hagan lo que hay que hacer en cada momento".(KREITNER/KINICKI, 1996:535)

En razón de estos denominadores definimos la organización como una estructura, dado que permite crear la armazón adecuada para dar forma a la unidad administrativa y crear unidades prácticas de desempeño que ejecuten acciones en función a satisfacer necesidades científicas y técnicas de la unidad.

EL ESTUDIO DE LAS VARIABLES ORGANIZACIONALES

Son la supuesta causa de algún cambio en las variables dependientes. Estas son:

• Variables del nivel individual: La gente que entra a las organizaciones lo hace con determinadas características que influirán en su comportamiento en el trabajo, tales como las características biográficas, las características de la personalidad, ciertos valores y actitudes y niveles de habilidad. Todas estas se encuentran por lo general intactas al momento del ingreso del individuo a la fuerza laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para cambiarlas, no obstante tienen un impacto grande en el comportamiento del empleado.

• Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupo es más que la suma de todos los individuos que actúen a su manera, el comportamiento de la gente cuando se encuentra formando grupo es diferente al que muestran individualmente.

• Variables a Nivel de Sistemas de Organización: El CO logra su máximo nivel de complejidad al agregársele una estructura formal a nuestra comprensión preliminar del comportamiento del individuo y del grupo. Las organizaciones son más que la suma de los grupos que la integran.

TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

• Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
  
  

  1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
     
  2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.
     El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.
     
• Organizaciones Según su Formalidad.- Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:
  
  

  1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reunen de nuevo [2].
     
     Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido [1].
     
     Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización:
     
  • Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1].
    
  • Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff [1].
    
  • Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo [1]. En la organización linea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados [1].
    
  • Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se dá a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza [1].
    
  2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización [2].
     
     Según Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informalización [2].
     

• Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
  

1. Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores [3].
   Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda [3].
   
2. Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad [3].
   
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente centralizada [2].

Concepto de Organización Aplicable a Actividades:

organización es el resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.

Como ejemplo, tenemos la organización de una empresa que ofrece productos de valor, es competitiva en el mercado y genera una determinada utilidad, o, la organización de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto con la finalidad de lograr un buen posicionamiento inicial de la marca.

Concepto de Organización Aplicable a Entidades:

organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.

Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, medianas y pequeñas empresas (mypes) y microempresas que son organizaciones con fines de lucro; en cambio, las ONG´s e instituciones públicas (pertenecientes al Estado) son, en la mayoría de los casos, organizaciones sin fines de lucro.

Por otra parte, cabe señalar que el término organización no solo se utiliza para referirse a entidades legalmente establecidas, sino también, a entidades que operan informalmente, e incluso, a aquellas que actúan o ejercen operaciones al margen de la ley, como organizaciones criminales, delincuenciales, mafiosas u otras

1.1 CONCEPTOS SOBRE ORGANIZACION

Nuevos Enfoques Organizativos. Se analiza las corrientes más recientes de los nuevos enfoques organizativos que  aparecen como resultado de la necesidad que tienen las empresas de mejorar su flexibilidad y eficiencia y de ganar en dinamicidad y en capacidad de adaptación a los requerimientos de un entorno cada vez más cambiante como el actual (MORCILLO, 1997). Por esta razón es que en los últimos años el diseño de las organizaciones ha evolucionado hacia planteamientos más flexibles, con una clara tendencia hacia la descentralización. Según MORCILLO (1997), en el actual contexto, las empresas deben exigir ciertas capacidades a su estructura organizativa, exigencias estas que pueden ser resumidas en 4 puntos.

1)      Flexibilidad. ITTNER y KOGUT (1995) definen la flexibilidad de una organización como la habilidad de la misma para responder a los cambios e incertidumbre del entorno. Una estructura flexible toma en consideración la naturaleza y los efectos de los factores internos y externos (MORCILLO, 1997).

2)      Simplicidad.  Con este término MORCILLO (1997) quiere hacer referencia a la tendencia estratégica a aligerar estructuralmente las organizaciones.

3)      Integración. La creación y actuación con filiales propias en el exterior es una opción arriesgada y compleja que compromete mayores volúmenes de recursos y capacidad organizativa para estar integrados bajo los mismos valores y filosofía corporativa (WILSKA, 2002)

4)      Conocimiento. DRUCKER (1993) en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, e inmerso en la teoría de recursos y capacidades, la gestión del conocimiento ha sido, sin duda, la corriente de pensamiento estratégico que con más fuerza ha irrumpido en los últimos años.

Una de las paradojas que más preocupa a las empresas en estos momentos es ser grandes y pequeñas a la vez, una variante de su necesidad de pensar global y actuar local (HANDY 1993). Otra dicotomía que se plantea es la de variación frente a retención, generación de nuevos modelos mentales frente a mejora y desarrollo de los ya existentes (Fernández, 1999). Formas organizativas simultáneamente burocráticas y orgánicas son las que deben de considerar los nuevos modelos (ACKOFF, 1989; NONAKA y TAKEUCHI, 1995: WEICK y WESTLEY, 1996,  WILSKA 2002), en un paralelismo evidente con la paradoja anteriormente presentada: se necesitan organizaciones grandes capaces de explotar eficientemente las innovaciones, y organizaciones pequeñas capaces de crearlas eficazmente, de tal manera que las innovaciones radicales, garantizadoras de la supervivencia a largo plazo de la organización, coexistan con las innovaciones adaptativas e incrementales imprescindibles para competir a medio y corto plazo.

CLEGG (1990) nota que las nuevas formas organizativas han intentado solventar, de uno u otro modo, y con mayor o menor éxito, las paradojas presentadas. Las organizaciones “postmodernas” tienen una serie de características generales, que si bien no todas las cumplen, dada su heterogeneidad, sí marcan un perfil genérico de las mismas. CLEGG et al. (1996) consideran que estas características son las siguientes:

·        son organizaciones basadas en unidades multifuncionales y autodirigidas, con un muy elevado nivel de descentralización,

·        son organizaciones “distribuidas”, lo cual hace referencia a que cada vez los límites intra e interorganizacionales aparecen más borrosos, con lo que la información debe fluir de manera multidireccional para conseguir la coordinación,

·        la jerarquía se mantiene pero cobra un papel secundario y diferente como mecanismo de coordinación, imponiéndose la cultura y los valores compartidos como la esencia de la integración.